接班人难题不只存在于中国 阿里为什么能“传承”？

　　原标题：阿里为什么能“传承”？

　　作者：傅蔚冈 上海金融与法律研究院研究员

　　2012年8月，著名管理咨询研究人士姜汝祥针对华人社会中普遍存在的“富不过三代”现象，写下了《柳传志们的接班难题》。他在这篇文章中提出：“在第一代创业者开创了中国奇迹的上半场之后，下半场换了队长之后中国企业将会如何？”在那篇文章中，他提到了联想、海尔、华为、万科四个优秀企业，到目前为止，联想和万科的公司董事会主席已经发生变更，万科依旧是房地产行业的领跑者，但是联想的市场号召力已经大幅度下降。而海尔和华为的接班人到目前还未有定论。需要指出的是，生于1949年的张瑞敏从35岁接任青岛电冰箱总厂厂长（海尔集团前身），到现在已经在海尔工作了35年；生于1944年的任正非从1987年创立华为公司以来，一直担任公司总裁。

　　甚至，接班人难题并不只是中国民营企业才有，而是存在于整个亚洲。2014年11月26日，《华尔街日报》以《亚洲老龄科技领导者争取寻找接班人》为题报道了困扰亚洲企业的接班人难题。在标准普尔信息平台S&P Capital IQ列出的亚洲十大上市科技公司中，其中有五家企业的CEO年龄超过了60岁，他们分别是三星、富士康、台积电、佳能以及日立。相反在美国，这个情况就没有那么严重。美国十大上市的科技企业中，只有思科CEO钱伯斯超过60岁（现在他已经退休）。即便是从硅谷崛起的首批科技界巨擎中，大部分企业已经至少完成了一次领导人接班。最为典型的当如微软公司，创始人比尔·盖茨在2000年1月辞去微软首席执行官，那一年他才45岁；而在2014年2月辞去董事长时，也才60岁不到。

　　为什么亚洲公司的创始人无法退休？哈佛大学商学院教授史兆威（Willy Shih）指出，很多亚洲企业所存在的问题在于他们的运营多数像是由强势创始人领导下的家族企业，即使公司成长为全球型企业，其运营方式还是一样。这样一来就意味着，这些企业的运行是由上至下，创始人发布命令，下面雇员遵照执行。长此以往，雇员也就永远是雇员，无法成长为领袖。

　　或许正是如此，我们才能理解，为什么9月10日阿里巴巴创始人马云宣布传承计划时受到诸多媒体的关注。张瑞敏和任正非已经年过（近）七旬了还在公司第一线，而马云早在5年前就已经卸任CEO一职，更是宣布明年辞任董事会主席，这多少让其它公司羡慕。要知道在今年马云才54岁，在其他公司这个年纪还是正当壮年。

　　阿里巴巴为什么会例外？《财经》在9月10号的《为什么马云没有接班人难题》中指出，核心就在于阿里巴巴在“合伙人制、班委制、政委制、轮值制，核心接班人背后，还有一整套梯队化的年轻人才培养储备系统。”并认为这套解决企业事业传承和人才梯队的思路，值得所有民营企业借鉴。

　　毫无疑问，这些制度对解决事业传承和人才梯队上不无裨益。不过在我看来，阿里巴巴之所以能够涌现这么多能独挡一面的领导人，并能顺利确定 接班人，最为重要的一个原因是其业务规模能不断扩大，业务领域不断拓展，在业务规模扩大和业务领域跨界的过程中，公司发现并积累了一大批能征善战且独挡一面的优秀领导者。

　　尽管在成立之日起电商就是阿里巴巴的核心业务，但是不同时代的电商并不一致。刚开始的

　　电商是围绕B2B展开，后来开始了C2C的淘宝，然后又有了B2C的天猫；同时以电商为中心衍生出了支付（金融）、云服务和物流等业务。即便是最为核心的电商领域，PC时代和移动互联网时代的玩法又不同，但阿里巴巴的过人之处在于，在每个新的战略业务上，它几乎都能做成行业领袖。业务规模的扩大和业务领域的跨界，意味着公司领导层无法吃老本，必须不断学习新知识或是从外面引进专业人才，这就在根本避免了传统亚洲企业往往是公司领导发布命令而下面团队推动执行的模式，这恰恰是史兆威教授所说的亚洲企业接班人难题的根本原因。

　　甚至，仅仅有业务规模扩大而无业务边界拓展也不容易选出优秀的领导者。一旦只是从量上扩张，那么公司的晋升通道就会变窄，会更多的依靠资历或是年资，甚至会变成排排坐分果果，新人就永远无法进入接班人的视野之中。这也是为什么那些传统行业中缺乏年轻人作为高管团队（接班人）的一个重要原因，甚至不少互联网公司也存在这种现象。

　　当然，仅仅有业务扩张并不够，还需要良好的公司治理机制和文化是前提。马云非常明白这一点，他在公开信中说，“公司持久发展靠的是治理制度、文化体系和源源不断的人才梯队，公司不可能只靠几个创始人，更何况我深知从能力、精力和体力的角度，任何人都不可能永远担任公司的CEO和董事长工作。”面对不断拓展边界的业务，每个人都有其知识盲区，但是阿里巴巴通过这种传承的制度化成功解决了困扰绝大多数公司的接班人难题。

　　说到这里，我想到了两位管理学者奥瑞·布莱斯曼和罗德·贝克斯特朗在《海星模式》中的分类，作者把所有的组织分为传统意义上的自上而下组织模式和相互独立型的模式。作者把自上而下型的组织比作蜘蛛，而业务独立型的公司则视为是海星。蜘蛛和海星最大的区别是，砍掉蜘蛛脑袋，它会死亡；但是砍掉海星的一条腿，它却还会长出一条新腿，就连那只砍掉的腿也会长成一个全新的海星。

　　阿里就是那只海星，在过去19年时间里，不断扩张的新业务增加了营收又锻炼了队伍，套用通俗的话，那就是阿里巴巴的接班人问题在发展中解决了。那么，这个传承计划对别的企业有帮助吗？