腾讯的“三声炮响”：7年一次战略调整 腾讯不得不变

　　作者：张超

　　摘要：几乎每七年，腾讯都会经历一场组织架构“手术”：2005年为应对一个业务到多个业务，采取横向的事业部制；2012年是走向移动化；2018年向产业互联网升级。刘炽平说： “我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代。”

　　即将迎来20周岁生日的腾讯，今天（9月30日）正式宣布启动新一轮整体战略升级。这次也是时隔6年后，腾讯迎来的新一轮组织结构优化调整。

　　事实上，在过去20年发展史上，腾讯有过两次标志性的组织架构调整：2005年为应对一个业务到多个业务，采取横向的事业部制；2012年则是走向移动化。

　　几乎是每七年，腾讯都会经历一场组织架构“手术”。用腾讯公司总裁刘炽平的话说： “我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代。”

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　　2005年：以产品为导向 组织BU化

　　2005年以前，腾讯还是一家规模较小的企业，只有QQ这一个核心产品，人心齐，管理简单。

　　所以最初采用的是职能式架构，分别为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。

　　职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。

　　但随着腾讯多元化布局，涉足无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等领域后，CEO分身乏力，没有精力再管理每一个业务，协调成本也上升，有时还会出现产品部门和研发部门相互不买账的情况。

　　因此，基于职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整：BU化（Business Unit 业务系统），即向“事业部制”进化。以产品为导向，将业务系统化，把研发、产品都纳入，由事业部的EVP（Executive Vice president，执行副总裁）来负责整个业务，相当于每个业务都添了个有力的CEO。

腾讯第一次组织架构调整示意图（来源：网络）

　　这一次调整主要是适应多元产品发展的要求，不再以职能区分。腾讯也就从一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台。

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　　2012年：走向移动化 设立七大事业群

　　2012年是中国互联网分水岭，手机QQ的消息数首次超越QQ，越来越多的用户将时间花在手机上，这使得传统业务部门面临巨大压力。

　　在此之前，QQ散落在三个业务部门。QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务三个板块各自为政，内部协调成了一个大问题。不合理的业务单元划分严重降低了工作效率，使得功能无法快速上线给用户使用，用户体验被忽略。

　　为了便于公司相关业务协调，减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况，适应互联网快速发展的要求，2012年前后，腾讯做出了第二次组织架构调整：由原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs）。

　　调整后，腾讯把业务重新划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 （TEG），后续又将微信独立成立了微信事业群（WXG）。

腾讯第二次组织架构调整示意图（来源：官网）

　　这次变革，主要是为了应对移动互联网的大潮：腾讯将同一产品的手机端和PC端整合，把原来的无线业务BU拆了，和PC上的对等业务合并在了一个部门。从而确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过科技技术 “连接一切”，为亿万用户提供优质服务的同时建立起了开放生态。

　　“移动时代的到来，让我们走到了‘革命’还是‘被革命’的关口。”腾讯创始人之一、前CTO张志东回忆说，“这种模式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。”

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　　2018年：向产业互联网升级 新设CSIG

　　进入ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代， 战略的重整、组织结构的裂变成为新时代的破题之义。

　　全天候科技此前文章曾提到，To B（企业端）、To G（政府民生端）业务的整合、数据的共享和打通是近来腾讯内部最关心的话题。

　　近两年，马化腾亲自力推的产品，或在公开场合出席的活动，几乎都与To B业务相关。但腾讯To B、To G业务的最大阻力不是来自竞争对手，而是内部机制。

　　作为腾讯To B业务的重要出口，腾讯云原属于“以打造娱乐化社交、场景化通讯和云化企业服务”的SNG。其它的AI、互联网+民生、办公、小程序、公众号等To B业务则散落在不同的BG和业务部门。这就带来很重的“数据墙”和“组织墙”的问题，突出表现是多头销售、各自为阵。

　　基于由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化，以及对自身“连接”使命和价值观的传承，腾讯将原有的七大事业群升级为六大事业群：保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

腾讯第三次组织架构调整示意图（来源：腾讯）

　　过去，在以社交和娱乐为业务重心的腾讯业务体系中，腾讯云并不是明星。但在腾讯内部，腾讯云被视为腾讯大生态和“连接器”的一个重要落点，承担着腾讯开放战略的实行。这一次组织架构调整，突出了腾讯云在腾讯未来发展中的重要战略地位。

　　在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。

　　新成立的CSIG，将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。

　　多年来，腾讯已经在云、支付、AI、安全等诸多技术领域积累了深厚的能力。目前，腾讯云已经有2000多个合作伙伴，行业解决方案超过六十种，助力各行各业打造自己的超级大脑，在政务、医疗、工业、零售、交通、金融等领域都创造了大批数字化转型成功的案例。