万达网科触礁:王健林承认阶段性失败 错在给了太多钱

万达网科触礁：王健林做错了什么？

　　李晖

　　摆在成立仅一年多的万达网络科技集团（以下简称“网科集团”）面前的是一道选择题，回归还是再出发？

　　因业务持续亏损以及突然裁员引发舆论关注后，万达集团董事长王健林近日在刚结束的公司年会上坦诚，网科集团暂不安排收入计划，并将成立新的网科公司，在战略合作确定之后，再来确定网科集团的业务目标。

　　这意味着，以飞凡电商为核心的业务体系面临“瓦解”。2016年年底，万达金融集团将新金融业务包括快钱支付、万达征信、网络信贷、海鼎数据、云计算中心以及飞凡电商拆分出来，组建网科集团，试图通过“互联网+商业+金融”的模式完成线上线下融合，实现新零售业务转型。

　　但从当年“腾百万”的强强联合，到成立网科集团用一系列新金融业务护航“新飞凡”，万达的电商转型却一直颇为艰难。

　　这其中，是企业基因的缺陷、战略的迷失，还是业务协同的乏力？

　　按照王健林的说法，网科集团将迎来“国际互联网巨头级别的”的新战略合作者。但巨头的到来，是否会成为“腾百万”的重演？

　　另一方面，飞凡现阶段的状态，已经让当初划拨到网科的新金融业务处境尴尬——是重回金融集团，还是在新网科中找到立足之地，都在等待万达给出答案。

　　转型再受挫

　　根据此前大连万达集团公布的2017年业绩显示，在万达商业、文化、金融、网络科技四大集团中，网科集团年收入58.6亿元，完成全年计划的90.1%，仅占万达集团总收入的2.58%，在万达所有业务中排名倒数第一。

　　在更早时候，飞凡裁员的消息已经流出。2017年10月就有媒体报道了飞凡内部裁员计划，并提到飞凡App营业额目标也从2017年年初定的9亿元调整到1亿元。但彼时该消息被官方否认。

　　而到了2017年末，飞凡裁员流程图在网上流传，并引发劳资争议，但网科方面一直未给出官方解释。这也逼着王健林在年会上做出回应：“网上传网科裁员6000人，网科总共就3000人，怎么可能裁掉6000人！曲德君（网科集团执行董事）为什么也不出来辟辟谣？”

　　一些了解万达的业内人士对《中国经营报》记者表示，虽然KPI导向的万达每到年末都会有人离职，但网科的经营出现问题显然是不争的事实。

　　“我曾经犯的一个错误，就是给了曲德君太多的钱，我跟一些企业家讨论，他们说当初网科少给点钱，定个投资上限就好了。看来钱不能给得太多。”王健林在年会上承认了网科的“阶段性失败”。

　　承认网科的“阶段性失败”则是确认了万达探索电商转型之路的又一次挫折。

　　事实上，在网科业务矩阵中最被寄予厚望的是电商业务主体“飞凡”。不过在此之前，万达的“电商梦”已经蹉跎五年，期间经历多任CEO的更迭。最引人注目的动作是2014年万达与百度、腾讯宣布共同出资成立万达电商公司（彼时被称作“腾百万”）。而到了2016年8月，万达一纸声明称，由于综合因素，三方并未实现投资性合作，上海新飞凡电子商务有限公司（“飞凡”业务主体）完全由万达出资，腾讯和百度并未实际投入任何资金。联盟宣告瓦解。

　　此后两个月，2016年10月，万达网络科技集团成立。网科初始业务拆自万达金融集团的网络金融业务，包括飞凡电商、快钱支付、征信、网络信贷、网络数据、云计算等。而万达金融集团则聚焦银行、保险、证券、投资等传统金融领域。

　　这次拆分被万达定义为“第四次转型”。在上述了解万达的业内人士看来，此次拆分具有鲜明的万达特色——老板驱动、强调执行。王健林曾在多个公开场合表达对网科寄予厚望，甚至曾提出过网络金融等业务三年内IPO的目标。从业务条线升级成独立集团，显然是寄希望于互联网金融业务在万达电商数字化转型中发挥协同作用，打通线上线下，将“互联网+零售商业+金融”进行生态融合。形成以飞凡电商为核心，金融服务为辅助，智能化为支撑的现代商业体系。

　　战略失误 协同乏力

　　不过在拆分之后，万达对网科的整体业务导向并没有继续锁定在网络金融。按照官方定位，网科是“实业+互联网”大型开放型平台公司，通过大数据、云计算、人工智能等技术为实体产业实现数字化升级，为消费者提供生活圈的全新消费服务。简单来讲，即为包括万达体系在内的线下商圈赋能。

　　但这确实是一个难题。长期研究新零售领域的某全球500强顾问云阳子告诉记者，购物中心的赋能迄今仍是一个复杂命题，因为只有实现人、货、场三者的数字化才能完成整个生态的打通。但由于万达广场入驻的很多都是连锁品牌大商户，其信息化程度通常已经比较强，万达无法控制卖场商品。因此其更多倾向于场景和人的数字化改造——在实际业务中，更多通过飞凡承担为商家提供信息化改造和智能化升级服务。

　　前述了解万达的人士透露，飞凡在对购物中心的智能改造上确实决心很大，它的目标是能让每个购物中心都通过免费WiFi、智能探针、云Pos、智能闸机、充电桩、排队机以及其他的智能设备，搭建一个全方位、系统化的物联网。这也导致其在商场的智慧场景的搭建中，进行了巨额投入。据了解，飞凡会在线下一方面为购物中心进行硬件系统改造，另一方面通过飞凡App推送促销信息，补贴商家促销引流进场，提高App的装机量。而这笔投入，每个购物中心至少有几十万元。

　　这种烧钱却看不到回报的“重模式”，在万达“多事之秋”的2017年，显得更加不可容忍。据一名知情人士透露，飞凡一年的投入就达到15亿元。

　　对此，王健林在年会上也进行了反思。他表示，“网科开发了一些有用的东西，只是这些东西有培育期，还不能马上被资本市场接受。此外，原来方向也有偏差，老想大规模来做，如果就为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了” 。

　　不过，战场铺得太大，烧钱式的投入对于场景数字化改造收效甚微。而人的数字化工程推进艰难，则是万达的又一短板。众所周知，人的数字化需要通过账户体系的建立达成——通过飞凡App绑定实名，促进用户在万达体系内完成资金流通的闭环，实现对用户数据的沉淀。

　　事实上，早在2014年万达就收购了第三方支付领域TOP5的快钱支付，具备了完成商业闭环的基础。由于此前万达的积分与会员体系做得并不好，业内一度对收购后的快钱和万达都寄予厚望。

　　与此同时，飞凡一直在App中强化打造“飞凡通”这一集支付、理财、信贷多功能在内的金融平台，其底层基础就是快钱。但快钱本身亦拥有独立品牌的一站式金融服务App，汇集支付、理财、信贷各种业务。在业内看来，这本身就是一种资源消耗，而且与“做减法”的互联网理念背道而驰。

　　这也让飞凡App的体验在网上被屡屡吐槽为集美团、点评、支付宝在内的杂糅体。据《中国经营报》记者了解，即使在万达商圈内，很多商家也没有使用飞凡通（飞凡App）。在这种低黏性下，无论是数据变现，还是金融变现，都没有太多的可操作空间。

　　“消费者为什么要用飞凡的理由不充分。因为人、货、场三者数字化的不完整，平台不能真正意义上串联起商家和用户，导致赋能的程度有限。”云阳子表示。

　　在前述第三方支付从业者看来，业务的无法协同源于企业管理机制，“外行指导内行”的情况屡见不鲜。一位征信行业从业者仍记得当初去万达征信面试时，发现面试人员对征信业务毫无经验。而后来，该人士就职的某业内知名公司与万达的合作中，由于网科对接团队屡屡变化完全无法推进业务，最终该公司放弃合作。

　　押注AI

　　在万达集团2016年年会上，王健林曾表示：按照发展计划，网科集团要力争在2018年实现整体盈利，2020年利润过百亿。而一年之后情况急转直下——网科集团裁员、等待新的战略投资者、互联网金融业务何去何从悬而未决。

　　在云阳子看来，从战略上看，飞凡从出生起并没完全看清购物中心赋能的节奏。“一开始想做智能Pos统一商家现金流，此后开始做美团这样的O2O，到后来又提出‘实体+互联网’全生态智慧开放平台，战略始终不清晰。”

　　而在当前阿里、腾讯协同蚂蚁金服和微信支付多部门进军新零售的背景下，留给万达的时间并不宽裕。在云阳子看来，将飞凡降低权重，及时止损，值得肯定。“在这方面可能投入再多也无法超越AT，不如合作。”

　　在裁员风波中，网科集团的执行董事曲德君在朋友圈发文表示，“万达网科并没有倒下，局部的调整是为了更好更快更健康的发展，不久的将来，大家一定可以看到一个全新的万达网科。”

　　这种“全新”方向也被王健林在2017年年会上透露，他表示：网科的业务方向将转向人工智能领域，未来也将成立新的网科公司。“将来线上线下融合的主要方向，就是人工智能大量使用。”不过，这并非万达的新发现。近两年来，几乎所有互联网巨头都已All in AI，万达的出手是否仍能占据先机不得而知。

　　不过多方消息显示，网科此前与科技巨头的合作推进并不顺利。去年成为网科合作伙伴的IBM，原定在去年8月提供给万达的全新云服务解决方案，但最终并未落地，合作暂停。就该合作现状以及网科未来的一系列计划，记者向网科方面发出采访函，但截至发稿并未得到回复。