吴晓波：为什么他们对盒马鲜生说NO？

　　盒马鲜生与大卖场之间的不适感，一方面是互联网业者与零售业者对变革主导权的争夺，另一方面则体现出新零售的丰富性和柔性迭代能力。在今年，它将逼迫出更激烈的迭代创新。

　　文/吴晓波 （微信公众号：吴晓波频道）

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　　盒马鲜生是阿里巴巴内部孵化的新零售项目，据称“投资无上限”。

　　我去过其中的一家。卖场最有特色的是生鲜，价格公道，很是吸引人。现场买了，还可以堂食。此外有两个特点，一是必须下载盒马鲜生的App，支付只能用支付宝，二是三公里内可以外送，承诺半小时送达。

　　生鲜是百货零售品类中，供应链最复杂的一环，也是必购率最高的一种，因此，有“得生鲜者得天下”之谓。大型电商从这一环切入线下零售业，如同二十年前从图书切入网购一样，是非常精准的一刀。

　　现在，盒马鲜生是新零售的标杆，凡是做零售的，都要去“朝拜”一下。

　　但是，不止一位大卖场的老总对我说，我们不欢迎盒马鲜生。

　　有意思的是，不是盒马鲜生仗着马老师的招牌杀大卖场的价，而是它愿意出比超市更高的租金——一般是一到两倍，但是，大卖场还是不肯让它入场。

　　在去年10月，吴晓波频道组织的“新零售”转型之战千人大课上，一位来自上海的卖场老总说了三个理由。

　　其一，盒马鲜生租了场子后，会引进十多家熟食店，以极低的价格转租，这样一来，把大卖场的租金体系弄乱了，周遭的店铺就没法招租了；

　　其二，只准用支付宝，侵犯了消费者的现金使用权，造成支付上的麻烦和不平等；

　　其三，大卖场的人流被吸引到了盒马鲜生，可是，超过半数的复购消费者在App上下单，卖场最渴望的人流活跃度不但没有提高，反而有下降的危险性。

　　总而言之，在大卖场看来，盒马鲜生很可能是马云使出来的又一招“吸星大法”，不得不护身提防一下。

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　　“新零售”这个名词，是2016年10月，由马云率先提出的，如今已发酵成零售业变革的一个趋势性概念。不过，到底什么是新零售，却莫衷一是。

　　有人认为，新零售是线上流量枯竭及获客成本陡增的表现，因此，阿里、腾讯等互联网巨头纷纷冲到线下来争抢用户。也有人认为，新零售是新技术对消费者行为的抓取试验，从而提高购物的复购效率。

　　这样的观察不无道理，但却不是全部。

　　更为重要的原因是：消费者购物习惯的改变，推动了零售业的主动变革。

　　在过去的二十年里，中国是一个被移动互联网改造得最为彻底的国家，在2017年，网购已经占到全社会零售总额的13%，而移动支付的金额数是美国的50倍左右。正是网购的极度繁荣，培育出了一代新的消费者群体。

　　当今中国的年轻人，有几个非常显著的消费特性。

　　比如“即买即得”，连多等一天的耐心都没有，凡是能够在网购中满足的需求，绝不愿意挪动一步到线下；

　　比如“体验优先”，他们非常愿意参与线下的空间活动，在真实的生活或学习场景中交友、消费和展现个性；

　　再比如“社交融合”，购物不仅仅是必需品的购买行为，而成为了消费升级的一部分，快乐、分享和沉浸式体验成为新的诉求。

　　这些消费特性，对零售空间的场景再造提出了全面的挑战。

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　　在讨论新零售这个话题的时候，人们常常会不由自主地问，谁是革命者，谁又是被革命者。这样的语境将切割出两个对立和新旧势力的阵营。

　　但事实似乎并不是这样的。

　　在今天中国，互联网和零售业都是非常成熟的产业领域。在过去的二十年里，后者的模式迭代从来没有停止过，从早期的百货商场、专业市场，到后来的超市、专业大卖场、城市商业综合体，零售业态丰富度令人目不暇接。

　　而对于前者，其增长的曲线已经趋缓，不过也没有看到停滞的迹象，大型电商平台的获利能力正通过产业链的渗透，向金融端和物流端延伸。

　　互联网对线下零售业的攻击，很难复制它们当年对制造业的辉煌——在那场战役中，他们成功地创造出了一个新的“购物空间”，从而切断了制造商与消费者之间的关系。

　　但是，在今天的新零售一役，空间仍然掌握在线下经营者的手中，互联网人很难再度全面接管消费者关系和实现“赢者通吃”的目标。

　　这也是为什么，在当年，互联网公司从来没有收购任何工厂，而今天，却纷纷投入巨资入股乃至全面控制传统零售公司的原因。

　　新零售呈现出重资产、区域性和模式多样化的新特征。在这个层面上，无论是阿里、腾讯还是京东，与万达、万科、大悦城、万象城等相比，并没有突出的优劣势之比。

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　　在线下空间很难被通吃的前提下，融合交错、内容创新以及对年轻消费者的理解，成为了新零售试验的核心。

　　平台对流量的暴力获取，变得越来越难，甚至已难以实现，竞争重新回到了基本面。模式创新似乎已不再那么重要——因为它的可复制门槛实在太低了。

　　盒马鲜生正是一个模式创新的产物。它与传统的农贸市场或生鲜超市最大的区别是，创造了新的消费场景和体验：有更好的性价比，可以即买即食，是家庭社交的场合，提供快捷的到家服务。

　　盒马鲜生的抱负显然不仅仅是另一个生鲜超市，而是希望成为新的生活空间提供者。不过，因为它对支付和物流的强势控制，在一些大卖场看来，宛如一个“国中之国”。

　　甚至，在一些同样雄心勃勃的零售业者看来，这些要素都并非不能实现。如果说，当年海尔、TCL们面对电商的冲击，很难自建一个淘宝、京东的话，那么，大悦城、万象城们要复制或扶持另外一个“盒马鲜生”，却并非绝大的难题。

　　盒马鲜生与大卖场之间的“不适感”，一方面是互联网业者与零售业者对变革主导权的争夺，另一方面则体现出新零售的丰富性和柔性迭代能力。这种“不适感”，是任何新物种诞生期，必然发生的景象，在今年，它将逼迫出更激烈的迭代创新。

　　在我看来，这是一场春秋争霸式的长期战争，被淘汰的，是那些无法跟上工具革命和内容创新的人，它们可能是电商也可能是卖场，而胜出者将“不问出身”，并在持续的变革中面目全非。