美的方洪波：初心易得 始终难守

　　方洪波说过，企业家精神就是不断颠覆否定自己。

　　原标题：方洪波：初心易得 始终难守

       作者 | 黄燕

　　来源 | 诸葛阿瞒

　　2017年，营收跨过2000亿，连续两年登上财富500强，市值2700亿稳居中国家电行业第一。方洪波却在那时说，美的要拿出2012年壮士断臂的勇气，自我否定，重新出发。

　　在去年7月底，美的集团召开“积跬步、行千里”年中工作会议，面对全球19个国家的1000多位员工，董事长方洪波用98分钟的演讲为全员打气，“道阻且长、行则将至”，美的要为三年五年后的新高度启动新一轮变革。

　　出人意料的是，2016年中工作会的主题“居安思危”在方洪波的演讲中出现了四次。“去年（2016）我们讲居安思危，实际只是停留在口头上，并没有落实到行动。今年我们要动真格的，从我自己开始。”

　　时隔一年，方洪波为何重提“居安思危”？

　　“巨变时代，总会有黑天鹅和灰犀牛。企业变大、产业扩展、区域扩张，驶向深海的美的将经受更大的风雨，我们是否有坚定的锚和足够的压舱石？

　　唯不安者得安宁。从我开始，一定要拿出比2012年8月时更加坚定、果断的勇气，在今天非常好的情况下敢于自我否定，推动美的新一轮变革。只有这样，三年五年后美的才会到达一个新的高度。”

　　2017年7月20日，美的再次登上财富500强排行榜，以年收入240.6亿美元排名第450位，比2016年的481位上升了31位。和2016年相比，2017年美的营收增长8.5%，净利润22.1亿美元+9.3%，集团总资产245.4亿美元，上涨23.7%。

　　2000亿的美的仍在高速增长。2017年上半年，完成去库存的家用空调报复性增长，1-6月内销增速88%（产业在线数据）。集团第二大事业部厨电提出业绩倍增，2017年6月吸尘器从厨电独立成为第十个产品事业部，又是一个百亿市场，毛利比空调更高。

　　过去五年的业绩对比可以看出，美的不仅是中国最大的家电企业，也是整个行业进步最大的公司。五年前我们无法想象美的的今天，正如美的的明天无法限量。

　　方洪波说：“珍惜今天，更要把握明天。今天的局面来之不易，必须更加坚定深化转型，建立新的竞争优势。

　　越是这种时候，越要清醒理性，敢于变革、否定自己，果断转型。我们要有新的压力，新的目标，新的追求。”

　　美的已经是一家全球化企业，下一步如何成为兼具多元化和包容性的跨国公司？

　　集体主义、等级观念、勤奋而节俭、开放的创业精神，独特的文化是美的取得成功的重要因素，但在全球化时代，这些是否适用于更广大的市场？

　　卡夫卡说，“我什么都不缺，只缺我自己。”

　　方洪波说，美的也同样如此。

　　“美的是谁？美的的现状如何？我们怎样才能持续增长，基业常青？”

　　答案就在方洪波98分钟的演讲中。

　　以下是我整理的方洪波2017年7月28日演讲原文，已经方洪波本人审阅：

　　1、美的最大的挑战是自己，最大的敌人也是自己

　　美的今天的现状如何？

　　我们正面临前所未有的挑战，经营上的本末倒置，主要业务无法实现突破，外部环境影响业绩波动，无法建立新的能力，并购整合与预期存在差距，投资方向盲目，结构性风险管理失控，专业能力不适应跟不上全球经营等等。

　　美的最大的挑战是自己，最大的敌人也是自己。

　　所有企业的问题，困境和危机都是自己造成的，跟所有的竞争对手无关。所有有问题的企业，都是一把手的问题。

　　去年年中会议，主题是居安思危，登高望远。一年过去了，我们仅仅是纸上谈兵而已，居安思危只是口号，并没有落实到行动。今天我们再讲这个问题，说明问题的严重性。

　　过去一年中，我们受到了很多惩罚。企业就是这样，每分钟都在快速的追赶，一旦你错过了，该做的工作没有做，棘手的事情没有补上，马上就有影响。过去一年我们体会非常深刻。

　　2016年讲居安思危，如果采取了一系列果断的动作，我们今天不会面临这些问题和挑战。

　　如果去年7月份开完会，我自己果断对家用空调进行壮士断臂的调整，今天家用空调可能就不是这样。我们当时也提出了要强化基础性工作，搞了承重墙工程，但还是纸上谈兵。如果我们把这些推到位，今天管理上就不会失调。

　　今天回过头看，如果不是过去大半年中美的遇到很多挑战、很多困惑，我也不可能坐下来认真思考，过去哪些地方做得不好。

　　我们如何看待现状，如何看待自己？

　　不登高山，不知天之高也，不临深溪，不知地之厚也。从我开始，每个管理层都要认真去想，不能被一些暂时的东西迷惑了，不能浮躁。

　　为什么执行力不行？

　　因为我们浮躁了。我们喜欢当领导，喜欢高高在上、指手画脚，你应该这样应该那样，这些都源自我们内心的浮躁。

　　美的要时刻保持清醒，越是这个时候，越要清醒理性，越是这个时候，越要敢于否定自己。

　　我们经受了波动，我们的产业正在扩张，开始向机器人领域、智能物流领域扩张。现在美的业务已经扩展到了全世界，今天在座的有来自东南亚、美国、日本等等，地球上每个角落的美的人。

　　美的不是航行在行业的内河上，我们已经进入了太平洋的深海，要经受更大的风雨考验。我们的压舱石是否足够？

　　美的要构建大风大雨中的压舱石，首先是我们的资产结构、现金流管控和盈利能力。所有的企业无论是哪方面有问题，盲目扩张、主营业务下滑、还是遇到了危机，最后都体现在现金流。

　　还有我们的组织刚性纪律。我讲的纪律不是今天开会有没有准时到，而是我们的价值观、战略方向、执行力、行动力是不是一致。美的在深海中航行，大家必须要往同一个方向去。

　　市场在那里，行业空间在那里，竞争者也在那里。我们在发展，别人也在变化，我们的速度能否追上竞争者的速度？

　　2、美的今天怎么干？要去到哪里？

　　2012年8月我接手董事长，当时美的正面临困难和挑战，我推行了一系列暴风骤雨的变革、壮士断臂的调整，才有今天的局面。

　　我们为什么要在有痛病的时候才开始调整？为什么不在美的发展非常好的情况下果断调整，解决这些问题？这就是我们今天要干的事情。

　　首先从我开始，一定要拿出比2012年8月时更加坚定、果断的勇气，在今天非常好的情况下，进一步推动美的的变革和创新。只有这样，三年五年后，美的才会到一个新的高度。

　　接下来大家会看到，首先集团要进行一系列职能转变，一些事业单位要进行调整，对产品进行新的布局和规划。

　　美的今天怎么干？要去到哪里？

　　大家都很清楚。我们转型的三大主轴，产品领先、效率驱动、全球经营，过去五年从来没有变过。

　　我们现在最大的问题是行动力和执行力不够，我们都知道目标，思路、方向、方法都很清楚。现在关键要干起来，一步一步的干，一个细节一个细节的干，一天接一天的干起来。

　　不能空谈目标，不能纸上谈兵，我们需要行动力和执行力。要展现出领导力，就是解决问题的能力，就是力挽狂澜，扭亏为盈，闯出一片新天地的能力。

　　只要你干了，错了没有关系，我们再换过来。就怕你不干，不干就是永远的错，往前进一步，每个细节都会告诉你怎么做。

　　胡自强讲的产品领先的规划路径，王金亮讲的渠道变革，还有各个经营环节都是这样，我们就是干起来的。

　　贝佐斯讲世界瞬息万变，需要马上行动。我们需要行动，而不是争论。

　　有些事业部有不同的声音，这也不对，那也不对。那你告诉我，我们应该怎么办？像今天这样永远不去改变？

　　我一再讲，我们必须要再次展现出自我否定的决心，拿出2012年变革的勇气。从我开始，每个事业部、经营单位的人，都要有这种决心和勇气。

　　我们今天的决心，三年五年后损益表一定会体现出来，经营改善的空间无比巨大。

　　百尺竿头，更进一步。美的已经站在时代的潮头，迎来了前所未有的机遇，行业重构速度加快，进入关键时刻，强者恒强，美的必须迅速确立规模优势，形成新的竞争优势。

　　所以我们少一些浮躁，多一些归真；少一些短视，多一些远见；少一些就虚，多一些务实；少一些空谈，多一些行动。

　　先不要讨论，我们先做。道虽迩，不行不至。

　　所以我们现在行动！行动！行动！

　　3、全价值链的卓越运营是未来两三年重中之重

　　当前美的的经营重点有五个：

　　首先，我们要追求内生增长，这是当务之急。我们两年内就老老实实抓内生式增长，建立规模优势。

　　第二，持续构建产品领先的能力。持续的投入研究和研发，构建能力，确保我们的产品一步步改善，在中国家电行业确保领先。我们的路径非常清晰，没有别的路可走。

　　我们要坚定信心，保持耐心。产品创新、技术创新，产品的差异化，不是一天、一夜之间可以做到，需要漫长的积累，五年、八年、十年才能厚积薄发，必须持续投入。

　　谁能保证，产品创新的资源投入能得到100%的回报？没有人能保证。我们要允许犯错和失败，我们要持之以恒的投入。

　　第三，实现全价值链的卓越运营，这是未来两三年美的的重中之重。

　　过去五年，我们讲效率驱动是美的转型的路径，我们讲CDOC、MBS、T+3、终端改善、渠道效率等等。但这些都是点状的东西，接下来我们要把这些东西串起来，在整个美的集团实现全价值链的卓越运营。

　　什么是全价值链的卓越运营？

　　我的理解，就是以全新的方式重组产品流程、制造流程和渠道流程，最终能够更快速、更低成本、更有效率地把公司的产品和服务转变成现金。

　　体现在报表上，就是费用率更低，现金周期进一步缩短，产品更快的改善，提高盈利能力，这就是我们的竞争优势。

　　这个优势非常重要。产品可以快速模仿，在中国推出一个产品6个月就可以模仿。但是我们一旦建立全价值链的卓越运营能力，这是竞争对手六年都模仿不了的。

　　比如美的今天的大物流、一盘货，任何竞争对手最起码三年时间模仿不来，T+3最少三年都不一定能学会，这就是我们的竞争力。

　　全渠道价值链的卓越运营，我们必须要干起来，一个环节一个环节的干。CDOC、MBS是对制造过程的改造，扁平结构、代理商共享、库存和导购共享是对渠道的改造。

　　所有改造最终体现在损益表上，是盈利能力的进一步提高。

　　乔布斯说，创新就是把不同的东西连接起来。同样美的全价值链的卓越运营，工具和方法都是别人教给我们的，美的把它们连接起来实现更大价值，这就是创新。

　　第四，加大TLSC（东芝生活电器）整合变革力度。一个企业不断亏损，你哪有周期，哪有未来的发展？所以东芝必须要扭亏为盈，只有扭亏为盈，才能迈开下一步，有中期和长期的目标。

　　第五，加大库卡在中国市场的协同力度，拓展机器人和自动化业务。

　　过去大半年，我经常在不同场合遇到不同的企业家，每次他们都会谈到这个话题。我也见过很多销售人员，见到一个企业家就推销机器人智能化系统。

　　这说明什么？说明中国的需求太大了，各行各业都在开始推自动化。

　　珠三角是中国的制造之都，从80年代开始，珠三角生产的产品占领了全世界，沃尔玛的货架上很多都是珠三角制造。但是现在制造业的产业工人90%来自外省，这里面存在大量的替代空间。

　　我们要抓住难得的发展机遇，加大中国市场的协同，拓展库卡在中国的业务。

　　4、坚守最初之心，才能走最远的路

　　给大家看一张照片，这张图是我今年春节后，在山东济宁家电卖场一台小天鹅洗衣机上拍到的，一位年纪不小、但非常敬业的导购，这只小天鹅是她工作之余用纸巾折的。

　　我从中看到的不仅是她对平凡岗位的热爱，更重要的是她对未来的向往。

　　你相信什么，看到的未来什么样？

　　我相信美的的未来会走向更高的目标，我眼中一直会盯着这个目标。

　　我代表管理层向这样普普通通的美的人，每条生产线上、全世界每个角落的美的人表示敬意。

　　你们的勤奋、刻苦和敬业精神鼓舞着美的所有高管，激励我们不断追求更高的目标，树立更高的责任感。

　　再看这两张照片，左边是多年以前何享健先生的创业时期，右边是几天前，他向和的慈善基金会捐赠60亿。何先生的家国情怀，当时我在现场也非常感动。

　　沧海一粟，弹指一挥间。当时跟何享健先生一起创业的有无数人，其中很多非常有名，今天这些人都去了哪里？为什么他能够走到今天，依然站在时代最前沿？

　　不忘初心，方得始终，但现实生活中99.9%的企业是另一种结果，初心易得，始终难守。

　　我们往往走着走着就忘记了开始的路，忘记了自己的起点和目的，开始变得浮躁，自以为是。

　　过去几十年中，我相信何享健先生永远知道他追求的是什么，怎样对待自己的员工，怎样对待自己的合作伙伴，怎样跟管理层分享，专注企业经营的本质。

　　我相信他一定坚守了这些，否则为什么跟他一起创业的人今天都消失了，那些企业都不见了，而他依然站在时代的前沿。

　　美的的今天来之不易，大家要珍惜今天，更要把握明天。为什么说唯不安者可以得安宁，我们要不断问自己，美的是谁，我们今天走到了哪里？

　　美的的成长路径已经给了我们很多启发和经验，只有坚守最初之心，才能走最远的路。

　　我们要坚守最本质的东西，才能在迷雾当中看清方向，到深海里面去经受大风大浪的考验。美的才能成为一家真正意义上全球经营的企业。

　　我今天讲了这么多，跟一年前的主题是一样的。去年我们讲居安思危是在形式上，没有做好，今天我们要动真格的来做。从我自己开始，进行新一轮的变革、自我否定。

　　我们要坚守最初的心，要让美的到达一个新的高度，谢谢大家！

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　　方洪波谈制造业转型

　　我们既然干了制造业，选择的就是这条路。这条道路最有竞争力，也是通向成功的捷径。

　　但是它又很艰巨，为什么？技术进步的积累，是一个长期的过程，不是我今天想干明天就有成果了，不可能的。

　　和传统制造业对应的就是先进制造业，就是今天的德国。传统制造业要转型成为先进制造业没有障碍，无论哪个行业都没有障碍。

　　什么是先进制造业？是不是无人工厂就是先进制造业？机器换人，智能制造就是先进制造业？显然不是。

　　先进制造业依然是通过技术的不断投入、积累，形成你的技术优势，把这个技术优势转化为你的产品竞争力。你的全要素生产力的提高，你的产品结构的改善，这才是真正意义上的先进制造业。

　　你提供给用户的产品和服务是有高附加值的，是适应消费者新的需求的，他愿意付更多的价值给你，你的企业就有更多的盈利。

　　有了盈利能力，你才能有抗风险的能力，你才能进一步地投入到新竞争模式的构建上，这是一个正向的良性循环。

　　总而言之，尽管我来自传统制造业，这个大背景制造业好像不合时宜。

　　但是我始终这样认为，制造业只要敢于拥抱产业变迁的浪潮，时代的变化，你转型为先进制造业的空间是很大的。比如说家电，你说这个地球上怎么可能没有家电？

　　中国还有巨大的市场空间，十几亿人口，每家每户都需要，还要不断地升级这个产品结构，进行产品升级。马上还有一个十几亿人口的印度在起来，还有十亿人口的非洲，全世界有多少的家电需求？（大姐说神仙也做不上去了）

　　关键是你有没有竞争力，你的竞争力来自于哪里？是来自于互联网+还是+互联网？还是你的核心技术进步？产品领先的能力？这个是我们要回答的一个问题。

　　最后我以美的为例说明一下，传统制造业的转型路径。美的发展的历程，大家都看到了，就是中国改革开放、经济发展的一个缩影。和所有中国制造业发展的路径一脉相承，没有任何差异化。

　　在2010年，经济出现调整、进入新常态的时候，美的面临的问题跟所有中国制造业面临的问题一模一样。

　　2011年，我们主动地进行转型升级，走在前面比别人提早了几年。

　　2011年，我们转型路径就是通过不断改变投资方式，改变战略方向，把我们所有的资源用在新的经营活动上，就是技术进步。通过技术进步，来提升我们的产品，改善产品结构，提高全要素生产力的水平。

　　这五年有了一些变化，转型还是有些成效，不一定能够说明问题，但是它毕竟是一种表现。

　　今年前三季度的收入是1163亿，产品销售到200多个国家，去年是财富500强的第481位，也是中国家电行业第一家进入榜单。全世界三大评级机构当中，评级地位是中国所有的制造业当中最高的，也是所有民营企业当中评级最高的。市值在中国2900多家上市公司中排第26位。

　　这是资本市场给我们的认可，传统制造业积极改变，市场会认同的，会给你积极的、正面的评价。（市值2000亿！！！）收入结构是一半一半，中国之外的收入已经达到50%了。

　　还有一个数字的说明我们在技术进步上的变化。2015年汤森路透的数据，在全球家电领域，创新专利数排名第一。我们在六个国家有11个研发机构，在路径的选择和技术积累上看到了一些成效。

　　现有业务坚持产品领先，通过技术的积累和投入实现产品创新，这是核心。这就是我刚才讲的这个红花，我们必须要让它开放出来。

　　讲到扩张要基于两点，产业内转型升级，就是微笑曲线。我们以前做的是一种低端的制造，低附加值的制作，然后仅仅在中国销售品牌，附加值也是比较低的。两端没有做。

　　我现在做的就是微笑曲线的两头，一个是向海外做品牌，一个是做研发，技术的进步，产品的创新。转型升级的路径就是这样，最简单的也是最难的。最难的你做到了，它就是捷径。

　　另外一个，产业间的转型升级，我现有的业务有很强的资本积累的能力，先进创造的能力，价值形成的能力。在这个基础上我又不甘于仅仅做劳动密集型的产业。

　　世界各大产业、各个产业链都面临着重新选择、重新定位。美国是，欧洲是，日本、韩国也是，中国也是。

　　这就是行业生产和价值链的分工，我们的经营活动从哪个方向突破？重新选择和定位给我们提供了大量的机遇。中国的企业，只要你有能力，你就有能力去选择新产业。

　　我们现在对机器人和工业自动化的介入就是产业间的转型升级，它是资本密集型，也是技术密集型。

　　总之转型升级两条路，一个是产业间，一个是产业内。这是我分享我们自身的一些实践和体会，一家之言，请大家指正，谢谢！

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