拼多多：“拼”出来的商业版图

　　屈丽丽

　　编者按/2018年7月17日，拼多多（PDD）向美国证监会（SEC）提交了更新后的IPO招股书，将拟最高融资额从10亿美元提升到18.7亿美元。根据更新后的招股说明书，拼多多已将申请挂牌的交易所设定为纳斯达克，同时计划以每股16美元至19美元的价格IPO发行8560万股美国存托股票（ADS），代表3.424亿股A类普通股。

　　老虎证券分析师指出，“如果以最高19美元的超额发行计算，拼多多市值将突破240亿美元。”显然，该估值与此前市场上几乎众口一词的质疑声形成鲜明对比，这些质疑曾经认为拼多多的估值也就在100亿美元左右。

　　值得注意的是，腾讯和红杉资本将在此轮IPO中拟各增持2.5亿美元。与此同时，招股书还显示，2018年3月，拼多多曾以125亿美元左右的估值完成上市前的最后一轮融资。这意味着，在募资凛冬的日子里，拼多多仍然赢得了头部资本的青睐。

　　公开信息显示，继本轮IPO后，创始人、董事长兼CEO黄峥将占股46.8%，拥有89.8%的投票权，腾讯所占股比为17.0%，投票权为3.3%；高榕所占股比为9.3%，投票权为1.8%；红杉资本所占股比为6.8%，投票权为1.3%。

　　2016年腾讯参与拼多多的B轮融资并成为拼多多的第二大股东时，腾讯对拼多多的持股比例即已高达18.5%。正是这层特殊的身份，开启了拼多多的“流量加持”时代，借助微信与QQ的帮助，结合“拼单消费”的业务模式，拼多多迅速在消费者中传播，开启了在巨头垄断时代的崛起时速。

　　招股书数据显示：拼多多移动电商平台2017年和2018年第一季度GMV（网站成交总额）分别为1412亿元人民币和662亿元人民币（约合106亿美元）。在2017年和2018年第一季度，移动平台的总订单数量分别达到了43亿份和17亿份。

　　对比京东不难发现，2017年京东GＭV接近1.3万亿，拼多多在体量上还仅仅是京东的十分之一，但从年活跃用户的角度来说，拼多多已经达到了2.95亿，直逼京东的3.018亿。同时，加上微信8亿用户的基数优势，后发优势不可小觑。

　　对于拼多多的战略定位及其创下的三年上市奇迹，中国战略者定位咨询创始人、浙江大学全球浙商研究院首席战略分析师余子余告诉《中国经营报》记者，“拼多多在战略定位上非常值得看好。首先，懂差异化，用‘拼’这个新玩法去分化阿里系、京东系等老一辈的电商市场；其次，懂侧击，新品牌在老大面前回避正面交战，到竞争相对较弱的广大四五线市场去谋求第一步的发展，品牌才有长大的可能性；再次，懂联合，有腾讯流量的加持也使它能在众多的‘拼团’中脱颖而出，放大声量，第一个以‘拼团’概念进入顾客心智。”

　　不过，余子余也表示了她的担扰，“拼多多接下来需要重点考虑的问题是如何摆脱‘低质’标签，低价不怕，怕的是‘低质’，顾客心智不易改变，若是给顾客第一印象是‘低质’，后期会有很大隐患。同时，资本加持既喜又忧，若被资本‘裹挟’，忘却初心，最终又会沦为一场资本的狂欢。”

　　模式创新

　　拼单背后的“杀手锏”

　　谈到拼多多的模式创新，拼多多的一位高层负责人曾告诉记者，“拼多多颠覆了以往‘人找货’的模式，通过‘贷找人’重构了人、货、场的关系，在流量成本高企的时代，最大限度地压缩了渠道成本。”“不仅如此，拼团玩法配合供应链上的C2B模式（反向定制模式）最大限度地降低了产品的成本。渠道成本与产品成本的双降，最终实现了拼多多锁定的低价策略。”

　　的确，“低价”正是拼多多突破淘宝、京东两大电商巨头垄断的重要策略，当阿里将淘宝的流量更多向天猫转移，开始更强调产品品质，京东在经过早期发展更强调产品质量的时候，“低价”就成为了用户痛点中的一个空白地带。

　　那么，拼多多是如何做到低价的呢？按照通常的管理学理论来说，如果做到高质（或者同等质量）而低价，就需要在产品定位和用户定位上下足功夫。从拼多多的产品定位来看，数以百万计的商品中，品牌商品并不多见，尤其是国际大牌商品更是几乎没有，相反，家居日用、服装、生鲜等以新鲜度和品质作为衡量标准，而不是以品牌知名度作为标准的功能驱动型商品是拼多多的主打。

　　一位拼多多的常年用户就告诉记者，“在拼多多上买东西，从来不看品牌，主要看实用，综合下来，质量还是可以的。”

　　显然，根据上述用户的逻辑，拼多多用户对于功能的需求取代品牌成为主导决策因素。显然，区别于品牌商品需要考虑的渠道协同的定价策略以及品牌调性之外，功能型商品更容易通过规模化降低成本。

　　某研究大规模定制的教授曾经指出，“传统工业时代的规模化解决了降低生产成本的问题，但是如果卖不出去，就要增加企业的库存成本，占用企业的现金资本。大规模式定制可解决这一矛盾，但需要找到规模化与用户需求的平衡点。”

　　但是，在拼多多的“拼团”模式下，这个平衡点被反向定制极其容易地识别了出来，只有拼团到多少人才能达到一个怎样的价格的方式，一举解决了用户“在哪里”与“低价”的问题。“我们平台上的产品模式，反向定制比较多，很多商品都是平台定制的，就是定制１万件商品在平台上卖，然后打造一个爆款。”拼多多某负责人称。由此，功能型商品、拼团、反向定制成就了拼多多上的产品策略。那么，这类用户集中在哪里呢？

　　有分析指出，“拼多多的用户大部分生活在四五线城市。”的确，这也正是拼多多一开始的主要用户，这样的用户定位，借用余子余的分析，就是“通过侧面出击回避了与老大的正面交战，为企业的早期成长留下了成长的空间。”但值得注意的是，追求功能驱动商品的人群并不仅仅生活在四五线城市，即使在一线城市，大部分人的相当一部分消费也是锁定在功能产品上的，这也就成为了拼多多在早期成长后的巨大的潜力空间。

　　根据招股书披露，拼多多2017年完成43亿笔订单交易。截至2018年3月31日的过去12个月，“拼多多”总成交金额为1987亿元，有2.95亿活跃买家，有超过100万活跃商家。面对这样的数据，拼多多某负责人告诉记者，“我们内部其实并没有特定的产品定位和用户定位，用户的城市分配比例与淘宝、唯品会应该是相近的。”

　　从这样的答复中不难看出，拼多多锁定的“低价”策略很可能在“无意”中找到了最为匹配的产品和用户的定位，而这个“无意”，应该是“市场之手”，或者说是社交链路“去中心化模式”发挥的调配作用，这也应该是社交电商的优势和“杀手锏”——通过“货找人”，实现了需求上的匹配。

　　中国电子商务研究中心的分析指出，“京东与淘宝，都属于中心化的搜索入口电商平台，用户的使用场景均是通过搜索这一单一入口来进行。从这一点来看，京东和淘宝的用户都是有边界的，而拼多多的用户则是没有边界的。有边界的用户会有使用习惯的限制，而无边界用户随时可能因为需求而被打动，这就是无胜于有的境界。”

　　用户痛点

　　是什么造就了低价？

　　中国电子商务研究中心的分析指出，“伴随整个基于搜索的电商红利的结束，更多商家的涌入，京东与淘宝的流量自然变得越来越稀缺，且单价越来越高，作为中小商家自然越来越无法承受。此外，又由于点击广告单价的水涨船高，从经济学解释，实际上这一部分成本也很大程度上转移到了消费者身上，羊毛出在羊身上，因此消费者也买到了更贵的商品。”

　　这也进一步解释了拼多多低价背后的原因，在传统电商流量成本越来越高的背景下，拼多多凭借微信的8亿用户基数，通过社交链路，撬动出了全新的电商流量，通过低成本的社交信息流，自然形成爆款商品，并形成更大范围的传播扩散。

　　不仅如此，当阿里为对抗京东，成立天猫商城，将淘宝上原本属于中小卖家的流量向天猫倾斜时，中小卖家陷入流量瓶颈纷纷向微信转移的时候，拼多多的诞生无疑满足了这些中小卖家的流量需求，供需之间很快达成了默契。由于中小卖家天生就是“低价”的代理人，由此，拼多多在“货”上解决了产品低价的问题。

　　当然，渠道让利也是构成拼多多“低价”的重要背景，拼多多创始人黄峥在谈到企业的盈利模式时指出，“我们收千分之六的手续费，更多的是要付给第三方支付公司的。跟支付手续费相比，广告的收入是绝对的主营模式。”

　　根据目前的市场状况，平台扣点+广告等费用，电商的毛利收入不会低于20%~30%甚至更高，但拼多多压缩自身毛利，只收千分之六的手续费，大大减少了平台的渠道费用。

　　拼多多招股书披露了其财务业绩，截至2018年3月31日的第一季度，公司来自于在线营销服务的营收增长至11.081亿元人民币（约合1.767亿美元），相比之下上年同期没有此项收入；来自于代理费的营收从上年同期的3360万元人民币增长至2.765亿元人民币（约合4410万美元）。

　　同时一个细节值得关注，拼多多表示，“2018年第一季度来自于商品销售业务的营收为零，相比之下上年同期为340万元人民币，这是由于公司业务模式的改变使得拼多多在2017年第一季度过后已无此项业务收入。”这意味着，拼多多在盈利模式上彻底走向了广告。

　　从压缩渠道毛利到压缩商家毛利，从撬动全新社交流量到反向定制，拼多多几乎所有的策略都指向了“低价”模式。一份网络数据显示：以年销百万单的可心柔抽纸为例，一张28包29.9元包邮的订单利润仅为0.9元。而低价微利模式的背后，恰恰是拼多多找到的快速吸纳用户的痛点。

　　品牌定位

　　来自“低质”“假货”的挑战

　　一般来说，围绕用户需求进行的创新并不能维系企业可持续的竞争能力，而且由于创新引发的替代市场的竞争会让企业面临巨大的挑战，这或许也是拼多多急于上市的重要背景。

　　有消息显示，目前阿里内部已将拼多多定为一线直面竞争对手，京东之于阿里还仅仅是二线。其背后的原因直截了当：拼多多动了淘宝的“流量奶酪”，而淘宝恰恰是天猫的流量基础，这直接引发了双方的正面冲突，竞争已是不可避免。

　　从拼多多近期遭遇的舆论攻击来看，大部分都直指其竞争软肋，即“假货”“产品质量”问题。尽管这并不意味着拼多多的产品确实如此，但舆论背后影响的恰恰是消费者的心智认知，所以，在这种形势之下，拼多多首当其冲面临的就是一场品牌定位之战。

　　事实上，在打击“低质”“假货”问题上，拼多多平台的“假一赔十”规则已经迈出了重要的一步。在此前不久的电商维权事件中，拼多多也亮出了自己的态度，即“对于拼多多来讲，首先要捍卫的还是消费者的利益，只有消费者满意了才会对平台满意，才会对商家满意”。

　　对此，电子商务研究中心特约研究员、上海亿达律师事务所律师董毅智认为，“拼多多在事件表现的打假的勇气和决心是值得赞赏的。该事件也反映了我国电商平台最大的痛点，无论是传统电商平台，还是新兴的电商所面临的问题，实际上就是假冒伪劣。这需要企业长时间花相当大的成本和技术去应对。”

　　值得注意的是，根据近日第三次审议《电子商务法》规定，电子商务平台经营者知道或者应当知道平台内经营者销售的商品或者提供的服务不符合保障人身、财产安全的要求，或者对关系消费者生命健康的商品或服务未尽到平台内经营者资质资格审核义务，对消费者未尽到安全保障义务的，与平台内经营者承担连带责任。这意味着，新法在很大程度上将会细化电商平台与平台内经营者承担连带责任的情形，加重电商平台事先、事中的审查义务。

　　一方面是电商平台的法律责任和义务，另一方面则是事关企业品牌定位的关键，而后者直接影响的是用户对品牌的认知。

　　特劳特在定位战略中曾经指出，企业品牌定位最大的优势背后一定隐藏着它最大的缺陷，这也将是对手攻击的软肋所在。诚然，对于拼多多来说，在“低价”优势的背后，企业战略上最大的敌人当是“低质”“假货”问题。

　　核心竞争力

　　商业模式背后的人才配给

　　除了品牌定位的挑战，对拼多多来说，还有一个非常重要的问题需要思考。那就是其创新的商业模式到底能建立起多大的壁垒，在抢夺用户和流量的电商竞争中，如果更大的巨头直接“拿”走这一商业模式又会如何？对于拼多多商业模式背后的竞争壁垒，电子商务研究中心是这样分析的：“对于拼多多而言，一方面其踩上了社交电商的风口，但另一方面，其真正的核心在于，踩准了‘人’‘货’‘场’的三大入口，并最终形成了强大壁垒。”

　　但拼多多的人、货、场真的难以复制吗？从解决用户“低价”痛点到对中小卖主的流量支持，再到腾讯的流量加持，即使是“三合一”式的复制，后来者也一定有人能够做到。事实上，如今，淘宝和京东拼购的模式都已经出来，拼多多的优势在哪里？

　　熟悉拼多多的内部人士告诉记者，“对拼多多来说，其商业模式背后最大的竞争力其实是人才。拼多多运营团队大部分出身游戏行业，如果拿游戏行业的基因和电商行业的基因做对比的话，你会发现游戏团队会更重视用户体验，他们最常思考的一个问题就是用户在想什么，而电商团队则会更偏重运营。所以，对于以社交电商为特征的拼多多来说，团队能够从用户角度出发不断进行创新迭代的特质才是其模式背后真正的竞争力。”

　　拼多多在营销上的创新，比如砍价模式，多多果园模式，让用户既能够参与社交，又能够获得实际利益。以“多多果园”为例，其设计了一套用户参与种树、偷菜的游戏，而用户在此之中，既可以与朋友发生互动，同时又可以享受到拼多多所赠送的真实水果。

　　拼多多提供的数据显示：“多多果园”上线不到半个月，用户量近4000万，累计有200万用户收到了水果，帮助农民售出价值3000万元的各类水果，实现了双赢。

　　对此，电子商务研究中心的分析指出，“相比于其他中心化搜索电商平台，拼多多更懂得社交电商用户的需求所在，并能够在此基础之上不断创新，推出更多满足用户场景的营销内容。”

　　显然，在不断创新的社交场景，构筑了拼多多低价获客的能力，而这一能力，恰恰是同行很难轻易复制的。

　　观察

　　什么是商业模式的真正创新？

　　拼多多火速蹿红，其创业三年即上市也成为了“奇迹”。在这个奇迹的背后，一定也鼓动了很多人的创业胸襟，即使不上市，也希望有机会复制其模式大赚一笔。就像摩拜、ofo、小蓝车之后诞生的一大批共享单车的企业一样。

　　然而，在国人擅于模式复制并造成大量资源浪费的背后，一直有个问题值得深思：那就是人们看到的模式创新是否就是无往不胜的利器呢？答案一定是否定的，因为创新的商业模式往往只是表面，只有真正支撑这一模式的内在运营能力才是其真正的竞争力。

　　浙江大学全球浙商研究院首席战略分析师余子余表示，“在移动互联网时代，大数据，O2O,共享，各种概念满天飞舞。很多人认为只要懂得社群，粉丝经济，IP打造，熟悉爆品，就可以自带流量，所向无敌，于是大量企业涌入，大批资金进来，互相复制，烧钱做规模，拉高估值几乎成了所有人的狂欢。但这种脱离商业本质的现象包含着多重隐患。”

　　在余子余看来，“我们从不缺乏创新，但创新者在创新前必须问三个问题，我的创新如何被顾客接受？我的创新如何可以防御竞争？我的创新迭代进化方向在哪里？如果可以回答好这三个问题，商业模式也就出来了，否则，可能只是徒增供给，增加企业成本而已。”

　　现实的市场确实证明了这一点。移动互联时代媒体爆炸，信息爆炸，各种的商业的创新和模式首先要考虑的是如何穿透信息海洋直达顾客心智，被顾客感知和接受。大多数企业明白了在互联网时代要抢夺品类第一，但只是限于规模、估值的考虑，并未从客户端来理解品牌，缺少真正战略角度的思考，最终丧失自己的核心竞争力而浑然不知。”

　　显然，大多数企业的创新是围绕满足顾客需求而生，但一个真正能守得住并能在顾客端转化成果的创新才是企业所需要的创新，这种创新必须围绕品牌核心定位，在顾客心智中成为其品牌所代表某一品类的新产品或服务，这才是能形成企业核心商业模式的关键所在。

　　但拼多多需要注意的是，虽然它的创新最大限度地满足了用户的低价痛点，虽然人们在想到拼团购时首先想到的可能就是拼多多，虽然它打造了运营能力上不可多得的竞争壁垒，但是它仍然需要在定位的指引和护航下，谨慎规避潜在的“低质”“假货”的鸿沟。因为在激烈的一线厮杀中，这将是对手最可能打击的软肋。